Pengukuran dan Pengendalian Kinerjanya
Pengukuran kinerja – performance measurement (evaluasi kinerja -performance evaluation) adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang diberikan dalam perusahaan serta menentukan apakah kinerja tersebut seuai dengan kriteria yang telah dibuat sebelumnya sebagaimana yang tercantum dalam anggaran, rencana, dan tujuan perusahaan.
Kendali manajer (management control) merupakan evaluasi terhadap kinerja para manajer pada tingkat menengah yang dilakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi. Kendali operasional (operational control) berarti evaluasi terhadap karyawan pada tingkat operasi oleh manajer pada tingkat menegah.
Kendali Operasional versus Kendali Manajemen
Kendali operasional mengacu pada eavaluasi manajer pada tingkat menengah yang dilakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi.
Kendali manajemen mengacu pada evaluasi karywan tingkat operasi oleh manajer tingkat menengah.
Kendali manajemen memiliki tujuan yang lebih luas dan strategis; mengevaluasi profitabilitas unit secara menyeluruh dan kinerja dari manajernya, memutuskan apakah unit tersebut harus dipertahankan atau ditutup, serta memotivasi manajer agar mencapai tujuan manajemen.
Pengukuran kinerja – performance measurement (evaluasi kinerja -performance evaluation) adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang diberikan dalam perusahaan serta menentukan apakah kinerja tersebut seuai dengan kriteria yang telah dibuat sebelumnya sebagaimana yang tercantum dalam anggaran, rencana, dan tujuan perusahaan.
Kendali manajer (management control) merupakan evaluasi terhadap kinerja para manajer pada tingkat menengah yang dilakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi. Kendali operasional (operational control) berarti evaluasi terhadap karyawan pada tingkat operasi oleh manajer pada tingkat menegah.
Kendali Operasional versus Kendali Manajemen
Kendali operasional mengacu pada eavaluasi manajer pada tingkat menengah yang dilakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi.
Kendali manajemen mengacu pada evaluasi karywan tingkat operasi oleh manajer tingkat menengah.
Kendali manajemen memiliki tujuan yang lebih luas dan strategis; mengevaluasi profitabilitas unit secara menyeluruh dan kinerja dari manajernya, memutuskan apakah unit tersebut harus dipertahankan atau ditutup, serta memotivasi manajer agar mencapai tujuan manajemen.
Bagan Perusahaan: Kendali Mnajemen dan Kendali Operasional
Kontrak Kerja
Model ekonomi yang disebut sebagai model prinsip agen (principal-agent model) adalah sebuah prototype berisi elemen-elemen penting yang harus terdepat dalam kontrk untuk mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Model tersebut menunjukkan 2 aspek penting dari kinerja manajemen yang mempengaruhi hubungan kontrak, yaitu ketidakpstian dan kketidak mampuan untuk mengamati.
Ketidakpastian
Kekurgan pengendalian manajer berrti terdapat suatu derajat ketidak pastian atas efektifitas tindakan manajer, usaha dan kemmpun yang independen dri manajer dalam melksanakan pekerjaan tersebut.
Penghindaraan risiko
Preferensi risiko seorang maajer penting dalam hal kendali dan mnajmen Karen memiliki efek yang tidak diinginkan pada perilaku manjer. Prefernsi risiko menjelaskan cara orang melihat piihan keputusan karena menempatkan berat pada hasil tertentu yang berbeda dengn berat pada hasil yang tidak tentu. Risiko yang dihubungkan dengan hasil yang tidak tentu itu terlepas dari nilai dari hasil itu sendiri.
Ketidakmampuan untuk Mengamati
Usaha dan keputusan yang dibuat manajer tidak dapat diamati oleh manajemen puncak. Para manajer pada umumnya memiliki informasi yang tidak dapat diakses oleh manajer puncak. 3 prinsip kontrak kerja:
- Karena ketidakpastian dalam lingkungan manajer, kontrak seharusnya mengakui bahwa faktor-faktor ain di dalam dan luar perushaan juga mempengaruhi hasil usaha dan kemampuan manajer.
- Kontrak seharusnya hanya mencakup factor-faktor yang dikendalikan oleh manajer.
- Karena ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati, seorang manajer penghinda risiko tidak berada sejajar dengan mereka yang berada di posisi manajemen puncak.
DESAIN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN UNTUK EVALUASI
Pengendalian manjemen dimulai dengan identifikasi secara jelas siapa, apa, dan kapan, berkaitan dengan evaluasi yang dilakukan.
- Siapa yang mengevaluasi kinerja organisasi?
- Apa yang sedang dievaluasi?
- Kapan evaluasi kinerja dilakukan?
- Evaluasi didasarkan pada input sumber daya maupun pada output dari usaha – usaha manajer, bisa dengan anggaran induk maupun anggaran fleksibel.
- Evaluasi didasar pilihan waktu yang lain yaitu siklus hidup produk.
PENGUKURAN KINERJA STRATEGIS
Merupakan sistem akuntansi yang digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevaluasi manajer SBU. Pengukuran ini diunakan pada saat tanggung jawab dapat didelegasikansecara efektif kepada manajer SBU . sebelum mendesain sistem pengukuran kinerja strategis, para manajer puncak menentukan kapan pendelegasian tanggung jawab atau desentralisasi diinginkan.
DESENTRALISASI
Perusahaan dikatakan desentralisasi apabila perusahaan tersebut memilih mendelegasikan tanggung jawabnya kepada manajer – manajer SBU. Sebaliknya tersentralisasi apabila paerusahaan tersebut menyerahkan banyak pengambilan keputusan pada tingkat manajemen puncak.
Keunggulan Desentralisasi :
- Menggunakan pengetahuan local
- Memungkinkan respons yang efektif dan tepat waktu pada pelanggan
- Melatih manajer
- Memotivasi manajer
- Menawarkan metode evaluasi kinerja yang objektif
Kelemahan Desentralisasi :
- Dapat mengganggu koordinasi antar SBU
- Dapat menyebabkan potensi konlik antar SBU
JENIS – JENIS UNIT BISNIS STRATEGIS
Terdapat empat jenis unis bisnis strategis yaitu SBU biaya, SBU pendapatan, SBU laba, dan SBU investasi.
- SBU Biaya
- SBU Pendapatan
- SBU Laba
- SBU Investasi
BALANCED SCORECARD
Keempat jenis SBU itu berfokus pada pengukuran kinerja finansial yang penting. Kebanyakan perusahaan menggandakan pengukuran kinerja untuk mengevaluasi SBU, biasanya dalam bentuk BSC.
ISU STRATEGI TERKAIT PENERAPAN UNIT BISNIS STRATEGI BIAYA
SBU Biaya meliputi :
- Departemen produksi langsung seperti departemen perakitan dan penyelesaian
- Departemen pendukung produksi seperti penanganan bahan baku, pemeliharaan dan teknik.
PERGESERAN BIAYA
Pergeseran Biaya terjadi pada saat suatu departemen mengganti biaya-biaya yang dapat dikendalikannya dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan. Sebagai contoh, manajer dari SBU biaya produksi yang dievaluasi berdasarkan biaya-biaya yang dapat dikendalikan memiliki insentif untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Alasannya adalah bahwa manajer tersebut secara umum tidak bertanggung jawab atas peningkatan biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan. Dampak akhirnya berupa biaya keseluruhan yang lebih tinggi, meskipun biaya yang dapat dikendalikan dalam departemen manajer tersebut mungkin menurun.
Mengimplementasikan Pusat Biaya di Departemen
Departemen Produksi dan Departemen Pendukung
Terdapat dua metode untuk menerapkan pusat biaya pada departemen produksi dan departemen pendukung, yaitu metode biaya diskresioner dan metode biaya rekayasa. Kedua metode ini mempunyai dasar prilaku biaya dan focus yang berbeda, 3 Terdapat dua metode untuk menerapkan pusat biaya pada departemen produksi dan departemen pendukung, yaitu metode biaya diskresioner dan metode biaya rekayasa. Kedua metode ini mempunyai dasar prilaku biaya dan focus yang berbeda: masing-masing berupa input dan output. Pendekatan perencaan perlu digunakan agar manajemen puncak dapat secara efektif menganggkan biaya-biaya yang diharapkan setiap biaya diskresioner, fokusnya lebih kepada perencanaan biaya-biaya yang diharapkan pada awal periodedaripada evaluasi terhadap jumlah biaya yang telah dikeluarkan pada akhir periode. Pendekatan yang berorientasi input disebut sebagai metode biaya diskresioner (discretionary-cot method), karena baya sebagian besar dianggap tidak dapat dikendalikan dan keleluasaan diterapkan pada tahap perencanaan. Pendekatan yang berorientasi pada output disebutsebagai metode biaya rekayasa (engineered-cost method), karena biaya bersifat variabel dan oleh karenanya direkayasa atau dapat dikendalikan.
Pendekatan Biaya Diskresioner Sebagian besar sifat biaya bersifat tetap, tidak dapat dikendalikan Perusahaan menggunakan fokus perencanaan berorientasi input Informasinya kurang jelas Fokusnya adalah pada perencanaan | Pendekatan Biaya Rekayasa Sebagian besar biaya bersifat variabel, dapat dikendalikan Perencanaan menggunakan fokus evaluasi berorientasi output Operasinya dirumuskan dengan baik Fokusnya adalah pada evaluasi |
Beberapa departemen produksi lebih sulit untuk diklasifikasikan sebagai tingkat batch, produk, atau fasilitas. Pilihan lain pengendalian manajemen departemen teknik atau departemen pemeliharaan adalah dengan memperlakukan masing-masing departemen sebagai pusat laba dan membebankan departemen pengguna sebuah harga untuk jasa yang mereka terima.
Departemen Pendukung Administrasi
Departemen pendukung administrasi seperti sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, jasa teknologi informasi-TI. (information technology-IT), serta penrcetakan dan pengadaan pada umumnya juga dievaluasi sebagai pusat biaya. Departemen-departemen ini jarang sekali yang mempunyai sumber pendapatan, tetapi para manajernya mengendalikan hamper semua biaya, sehingga metode pusat biaya sesuai. Pilihan metode yang tepat mungkin saja berubah dari waktu ke waktu.
Outsourcing dan Konsolidasi Pusat Biaya
Outsourcing adalah istilah yang digunakan untuk menunjukkan keputusan perusahaan untuk memiliki jasa atau produk yang saat ini disediakan oleh departemen pendukung menjadi dipasok oleh perusaahan luar di masa datang. Outsourcingjuga dapat memungkinkan perusahaan memperoleh akses pada teknologi-teknologi baru. Pilihan lain yang sering digunakan perusahaan adalah untuk mengonsolidasi pusat biaya yang didesentralisasi menjadi satu atau beberapa pusat biaya terpusat.
Alokasi Biaya
Isu yang mengemuka ketika menggunakan pusat biaya adalah bagaimana mengalokasikan biaya gabungan yang terjadi dari departemen jasa seperti TI, teknik, sumberdaya manusia, atau pemeliharaan kedepartemen yang menggunakan jasa tersebut. Pilihan metode akan mempengaruhi jumlah biaya yang dialokasikan. Kriteria memilih alokasi biaya sama dengan tujuan pengendalian manajemen: untuk (1) memotivasi manajer melakukan upaya semaksimal mungkin, (2) menyediakan insentif bagi manajer atas pengambilan keputusan yang konsisten dengan tujuan manajemen puncak, dan (3) member dasar evaluasi kinerja manajer dengan adil.
Pendekatan yang berguna dalam memilih metode alokasi biaya adalah menggunakan alokasi ganda. Alokasi ganda (dual allocation) adalah suatu metode alokasi biaya yang memisahkan biaya tetap dan variabel.
Pusat Pendapatan
Manajemen pada umumnya menggunakan penggerak biaya dalam mengevaluasi kinerja pusat pendapatan. Penggerak pendapatan (revenue drivers) dalam perusahaan manufatur adalah factor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan, seperti perubahaan harga, promosi, diskon, layanan pelanggan, perubahan fitur produk, waktu penyerahaan, dan factor-faktor bernilai tambah lainnya. Departemen pemasaran dapat dipandang sebagai pusat pendapatan maupun pusat biaya.
Biaya untuk mendapatkan pesanan adalah pengeluaran untuk iklan dan promosi dan produk. Biaya ini termasuk biaya sempel, demo, iklan dan promosi, beban pejalanan dan hiburan, komisi, dan riset pemasaran. Kategori kedua biaya pemasaran adalah biaya untuk memenuhi pesanan. Biaya untuk memenuhi pesanan (order-filling costs), meliputi pengangkutan, pergudangan, hubungan yang relative jelas dengan volume penjualan, akibat biaya ini sering kali dapat dikelola secara efektif sebagai suatu pusat biaya rekayasa.
Peran Strategis Pusat Laba
Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan lebih memilih Pusat laba daripada Pusat biaya atau Pusat pendapatan.
1. Pusat laba memberikan intensif untuk koordinasi yang diinginkan diantara fungsi-fungsi pemasaran, produksi, dan pendukung.
Penanganan pesanan yang tergesa-gesa adalah contoh yang bagus. Pusat biaya akan memandang pesanan kilat tidak menguntungkan karena potensi biaya tambahan yang terkait dengan gangguan pada proses produksi, semetara pusat pendapatan memandang pesanan tersebut menguntungkan
Panel A menunjukkan kepemimpinan biaya perusahaan dimana suatu komuditas diproduksi dengan standar mutu dan spsesifikasi fungsional tertentu. Sebaliknya panel B menunjukkan bahwa produk ini memerlukan koordinasi yang luas Antara manufaktur dan penjualan.
2. Untuk memotivasi manajer agar memandang produk mereka sebagai produk yang dapat dipasarkan kepada pelanggan keluar
3. Memotivasi manajer untuk mengembangkan cara baru dalam menghasilkan laba dari produk dan jasa mereka
LaporanLaba/RugiKontribusi
Bentuk umum dari evaluasi pusat laba adalah laroran/rugi kontribusi yang berdasarkan pada margin kontribusi yang dikembangkan untuk setiap pusat laba dan setiap kelompok pusat laba yang relevan.
Perusahaan dibagi menjadi dua divisi | Pembagian divisi B berdasarkan produk | ||||||
Perusahaan secara keseluruhan | Divisi A | Divisi B | Tidak dapat ditelusuri | Produk 1 | Produk 2 | Produk 3 | |
PendapatanBersih | $2.000 | $600 | $1.400 | $400 | $700 | $300 | |
BiayaVariabel | 900 | 200 | 700 | 100 | 350 | 250 | |
Margin Kontribusi | $1.100 | $400 | $ 700 | $300 | $350 | $ 50 | |
Biayatetap yang dapatdikendalikan | 250 | 100 | 150 | $ 25 | 25 | 100 | 0 |
Margin yang dapatdikendalikan | $ 850 | $300 | $ 550 | (25) | $275 | $250 | $ 50 |
Biayatetap yang tidakdapatdikendalikan | 400 | 120 | 280 | 20 | 10 | 130 | 120 |
KontibusiOleh SBU | $ 450 | $180 | $ 270 | $ (45) | $265 | $120 | $ (70) |
Biaya yang tidakdapatditelusuri | 200 | ||||||
LabaOperasi | $ 250 | ||||||
Penghitungan Biaya Variabel dan Penghitungan Biaya Penuh
Penggunaan laporan laba/rugi konstribusi sering disebut sebagai perhitungan biaya variable karena memisahkan biaya variable dengan biaya tetap.
Keunggulan biaya variable adalah memenuhi tiga tujuan system pengendalian manajemen dengan menunjukkan secara terpisah biaya yang dapat ditelusuri pada dan dikendalikan oleh masing-masing SBU.
Sebaliknya perhitungan biaya penuh adalah suatu system biaya dimana biaya tetap tercakup dalam biaya produk dan biaya penjualan.
Perhitungan biaya penuh addalah system perhitungan biaya konvensional karena diharuskan oleh standar pelaporan keuangan (prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum) dan Internal Revenue Service untuk menentukan penghasilan kena pajak.
Tampilan Perbandingan Biaya Penuh dan Perhitungan Biaya Variabel-Periode 1
Panel 1 Ringkasan Draf | Periode 1 | Periode 2 | |
Jumlah unit | |||
Persediaan awal | 0 | 40 | |
Harga | $ 100 | $ 100 | |
Terjual | 60 | 140 | |
Diproduksi | 100 | 100 | |
Biaya variabel per unit | |||
Produksi | $30 | $ 30 | |
Biaya penjualan dan administrasi | $ 5 | $ 5 | |
Biaya tetap | Per unit | ||
Produksi | $4000 | $ 4000 | $40 |
Biaya penjualan dan administrasi | $1200 | $ 1200 | |
Panel 2 | |||
Laporan laba rugi periode 1 | Perhitungan Biaya Penuh | Perhitungan Biaya Variabel | |
Penjualan(60x $100) | $ 6000 | $6000 | |
Dikuranggi HPP | |||
Persediaan awal | $0 | $0 | |
+harga pokok produksi | 7000 | 3000 | |
(=100x$70) | (=100x$30) | ||
= harga pokok barang siap jual | 7000 | 3000 | |
Persediaan akhir (selisih $1600) | 2800 | 1200 | |
= HPP | |||
Dikurangi biaya penj dan adms variabel | |||
Margin kotor | |||
Margin kontribusi | |||
Dikurangi biaya produk tetap | |||
Dikurangi Biaya penjualan dan adms | |||
Variabel | |||
Tetap | |||
Total biaya lain lain | |||
Laba Operasi(selisih $1600) | $300 | $(1300) | |
Rekapitulasi Selisih laba= $300-$(1300)= $1600 Selisih persediaan akhir= $2800-$1200= $1600 (atau 40 unit x $40/unit=$1600) | |||
Laporan Laba/Rugi Kontribusi dan Arus Nilai
Tampilan Perbandingan biaya penuh dengan biaya variabel Periode 2
Laporan Laba / Rugi Periode 2 | ||||
Penjualan (140x $100 | $14000 | $14000 | ||
Dikurangi HPP | ||||
Persediaan awal(selisih $1600) | $2800 | 1200 | ||
+ harga pokok produksi(utk 100unit,sama seperti periode1 | 7000 | 3000 | ||
=harga pokok barang siap dijual | 9800 | 4200 | ||
-perdiaan akhir | 0 | 0 | ||
=HPP | 9800 | 4200 | ||
Dikurangi biaya penjualan dan adms variabel | N/A | 700 | ||
Margin kotor | $4200 | $9100 | ||
Margin kontribusi | 4000 | |||
Dikurangi Biaya prouksi tetap | N/A | |||
Dikurangi biaya penjualan dan administrasi variabel | ||||
Variabel | $700 | N/A | ||
Tetap | 1200 | 1200 | ||
Total biaya lain-lain | 1900 | 5200 | ||
Laba bersih(selisih $1600) | $2300 | $3900 | ||
Rekapitulasi Selisih laba bersih=$3900-$2300)=$1600 Selisih persediaan awal=$2800-$1200+$1600 | ||||
Laporan laba rugi arus nilai menunjukkan kontribusi masing-masing nilai aliran perusahaan dalam banyak cara yang sama seperti kontribusi laporan laba/rugi masing –masing arus nilai adalah pusat laba.
BSC mengukur kinerja SBU dalam empat perspektif penting
- Kepuasaan pelanggan
- Kinerja keuangan
- Proses bisnis internal
- Pembelajaran dan inovasi
Mengimplementasikan Balance Scorecard dan Peta Strategi dalam Evaluasi Kinerja
Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif dalam menerapkan BSC dan peta strategi pada evaluasi kinerja.
- · BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk digunakan dalam evaluasi kinerja dari waktu ke waktu daripada kinerja SBU relatif terdapat SBU lain.
- · Banyak penelitan telah menunjukkan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan strategis dan sering juga untuk evaluasi kinerja, tetapi jarang dalam manajemen kompensasi.
Mengimplementasikan Strategi Menggunakan Balanced Scorecard:
6 Langkah untuk Memaksimalkan Nilai dan Ukuran Nonfinasial
- Mengembangkan model biasa
- Mengumpulkan data
- Mengubah data jadi informasi
- Secara terus menerus menyempurnakan model
- Mendasarkan penemuan dalam tindakan
- Menilai hasil
Kendali Manajemen dalam Perusahaan Jasa dan Perusahaan Nirlaba
Pengandalian manajemen di perusahaan jasa dan perusahaan nirlaba pada umumnya diterapkan dalam bentuk Pusat biaya atau Pusat Laba.. Jenis SBU yang paling umum di perusahaan jasa dan perusahaan nirlaba adalah pusat laba.
Demikian artikel tentang Pengukuran Kinerja Strategis ini dapat kami sampaikan, semoga artikel atau info tentang Pengukuran Kinerja Strategis ini, dapat bermanfaat. Jangan lupa dibagikan juga ya! Terima kasih banyak atas kunjungan nya.
